Sperimentazione dello Smart Working

Sperimentare lo Smart Working è Facile?


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Introdurre lo smart working, in alcuni casi, è piuttosto semplice. 

Organizzazioni lavorative “evolute”, che hanno a disposizione strumenti tecnologici per lavorare anche da remoto, e una gestione degli orari già flessibile, possono senza particolari difficoltà far partire sperimentazioni di lavoro agile.

Ma sperimentare lo Smart Working è così facile?
Sperimentare è sinonimo di “consolidare successivamente”?
Introdurlo è sufficiente per farlo funzionare?

Una nostra recente esperienza ci insegna che non è sempre così. 

In questo caso specifico, l’azienda ha avviato da 8 mesi una sperimentazione di smart working per alcune categorie contrattuali.
Per farlo, la direzione risorse umane ha dato istruzioni precise ed efficaci, ha costruito linee guida, si è messa in gioco per essere un elemento di facilitazione del processo.

I manager, però, hanno elaborato i fatti da un altro punto di vista.
Dai loro comportamenti, hanno rivelato di non considerare lo smart working come uno strumento manageriale, ma come uno dei “benefit” messi a disposizione dall’azienda, da usare quindi come premialità, anche nel processo di valutazione delle prestazioni.

Ci siamo quindi trovati davanti ad un contesto organizzativo in cui, essendo molto elevato il livello di benessere dichiarato dai lavoratori (con livelli notevoli di retention ed un forte contenimento del turn over), la cultura organizzativa si è consolidata su requisiti scarsamente orientati alla responsabilizzazione dei riporti e la conseguente dinamicità dei processi di lavoro.

Cosa accade quindi in questo contesto? 

La direzione risorse umane ci contatta perché si fa strada la consapevolezza che lo strumento sia applicato in modo incoerente con la filosofia che lo ha guidato, che non venga utilizzato in modo da migliorare e rendere più produttiva l’organizzazione del lavoro, sottovalutando il suo reale potenziale.

Il nostro intervento ha proposto di focalizzarsi sulla sensibilizzazione dei manager. 

Provare a rivedere lo Smart Working, insieme, in sessioni formative interattive, raccogliendo il loro punto di vista e stimolando a ragionamenti più “coraggiosi”.

Perché non parlare loro efficacemente di cultura aziendale? Dello smart working come strumento di innovazione dei processi lavorativi, come un fondamentale tema da non intendersi come un “diritto” ma come un’opportunità?
Uno strumento dalle potenzialità gestionali ancora non esplorate? 

Variazioni ha quindi proposto un percorso formativo integrato, diretto sia al board, che a gruppi di manager che avessero già gestito smart workers.

Il board rifletterà sulla strategia, anche partendo da quanto emerso durante la sperimentazione pilota, mentre i manager si trovano a condividere strategie e decisioni già utilizzate e da rivedere nei confronti non solo dello smart working, ma dell’approccio day by day.

L’intervento è in corso e la presenza delle Risorse Umane in aula è fondamentale. 

Questa esperienza ci dimostra, ancora una volta, quanto sia importante la cultura aziendale nei processi di cambiamento, e che l’introduzione dello smart working in una organizzazione (per quanto evoluta sia), è sicuramente una questione di change management.

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