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Dall’Isolamento all’iperconnessione Risolvere le criticità del lavoro agile

Dall’Isolamento all’iperconnessione Risolvere le criticità del lavoro agile

Intervista ad Arianna Visentini, CEO di Variazioni - Federico Giberti

Ogniqualvolta si approccia il tema dello Smart working, ancora poco diffuso nel nostro Paese, i detrattori di questa nuova modalità di lavoro tendono a sminuirlo facendo leva sui due grandi timori che più facilmente si riscontrano nelle persone: la paura di rimanere separati e isolati dal proprio ambiente lavorativo, con tutto ciò che ne consegue; e il timore che lavorando da remoto crollino totalmente tutte quelle barriere, temporali, affettive o etiche, che separano vita privata e vita professionale. Questi fenomeni vanno considerati come due indicatori di un processodi implementazione dello Smart Working ancora immaturo o non correttamente avviato. Ecco come affrontare gli ostacoli del lavoro agile.


Di Smart working si parla molto e, con l’entrata in vigore della Legge 81 del 2017 – che di fatto ha regolamentato e normato il lavoro agile – si stanno moltiplicando le esperienze e i casi di aziende che hanno implementato al loro interno questa forma di modalità del lavoro. Ma se oramai è stata ben chiarita la differenza tra Smart working e telelavoro, tutto l’iter che porta alla sua operatività in seno all’organizzazione rappresenta ancora un momento critico che, qualora non fosse seguito e pianificato in maniera attenta, potrebbe avere conseguenze negative su tutto l’ecosistema aziendale.

 

I passaggi per il successo

Da dove partire allora? Secondo Arianna Visentini, CEO di Variazioni, la società di consulenza specializzata in work life balance che per prima in Italia ha messo a punto soluzioni dedicate all’implementazione dello Smart working, il processo deve innanzitutto avere origine da un’attenta analisi interna: “Non è possibile avviare questa trasformazione senza prima individuare le criticità e i punti di forza, anche dal punto di vista culturale, dell’assetto organizzativo societario che possano essere in grado di facilitare o, viceversa, ostacolare l’ingresso dello Smart working in azienda”. Ogni Responsabile HR, Direttore del Personale o chi si occupa nello speci co del cambiamento o del miglioramento organizzativo, si deve porre delle semplici domande: “Quanto è matura la mia azienda? Quanto sono pronto? Quanto è lontana la mia realtà dagli strumenti e dai comportamenti utili per lo sviluppo dello Smart working?”. Ciò si deve tradurre in azioni di auto-osservazione come la creazione di focus group sull’argomento e la raccolta e misurazione dei prerequisiti della popolazione aziendale, effettuata attraverso la distribuzione di questionari. Mediamente, nell’esperienza raccolta da Variazioni, racconta Visentini, se è vero che la quasi totalità delle persone interpellate si dichiara favorevole all’implementazione del lavoro agile, d’altra parte emergono alcuni timori fisiologicamente legati alla relazione con il cambiamento. “Una delle principali preoccupazioni che abbiamo registrato dai questionari e conversazioni con le persone, è quella di essere tagliati fuori dalla vita aziendale, sia dal punto di vista delle relazioni sia della partecipazione ai processi decisionali. Si tratta del rischio di isolamento”. Questo, di sicuro, denota da un lato una scarsa conoscenza dello strumento stesso e dall’altro un indicatore di criticità sulle dimensioni della fiducia, autonomia e valutazione che esiste a prescindere dall’adozione del lavoro agile.


Arianna Visentini

Arianna Visentini, Ph. D. in Relazioni di Lavoro, è Presidente e Socia fondatrice di Variazioni, società di consulenza specializzata in welfare aziendale e work life balance, con un focus sull’innovazione dei processi organizzativi anche in ottica di flessibilità e Smart working. Ha maturato un’esperienza pluriennale come consulente e formatrice sia nel campo delle strategie aziendali per il welfare sia nella creazione e animazione di reti territoriali. È coordinatrice, con Stefania Cazzarolli, della rete Smart Companies di Bergamo (Banco Popolare, Ubi banca, Volvo, Comune di Bergamo).

 



Il rischio di isolamento

Il timore di rimanere slegati dalle logiche aziendali, sia dal punto di vista delle relazioni sociali sia dal punto di vista della carriera, permane perché, come spiega Visentini, molte persone vedono e vivono la propria esperienza in ufficio come essenziale e imprescindibile. Numerose organizzazioni interpretano ancora i rapporti di fiducia che si creano ‘in presenza’ come decisivi nella valutazione della persona, a volte anteponendo questo aspetto alle reali competenze del lavoratore in oggetto. “La manifestazione di queste paure ha anche alcuni connotati generazionali e di genere. Nel campione di aziende con cui abbiamo collaborato e in cui siamo intervenuti, sono le generazioni più giovani e il genere femminile a sentirsi maggiormente condizionati. Il fenomeno va progressivamente a ridursi in maniera proporzionale all’età dell’interessato”.

Evidentemente chi ha alle sue spalle un importante percorso lavorativo è più facilmente rassicurato dal valore che è in grado di portare all’interno di un’organizzazione e di conseguenza non teme di ‘mettersi in gioco’. Le gure junior, rilevano gli interventi qualitativi operati da Variazioni, più raramente vengono considerate affidabili da parte dal management, operando su livelli di fiducia relativamente bassi. A perorare quella che potrebbe essere solo una percezione del campione più giovane, sono anche le frequenti affermazioni dei manager relativamente agli atteggiamenti ‘trust oriented’: i capi tendono infatti ad alimentare la convinzione che la fiducia sia un terreno di conquista, che la si debba meritare e che la si possa perdere in qualsiasi momento. Una delle colonne portanti nel processo di implementazione del lavoro agile, quindi, deve essere la reciproca trasmissione di valori, un buon coordinamento, l’affidabilità degli strumenti organizzativi e un grande lavoro di acquisizione e consolidamento di una competenza spesso male o sotto utilizzata che è appunto quella del ‘dare fiducia’.

Alla ricerca del perfetto equilibrio

L’altra faccia della medaglia, quando viene preso in considerazione lo Smart working, è diametralmente opposta alla preoccupazione di rimanere isolati, ovvero l’iperconnessione. “Da quello che abbiamo potuto evidenziare, in alcune persone emerge il timore di rimanere sempre connessi, di essere sempre raggiungibili telefonicamente o via email a qualsiasi ora, dunque essere soggetti a un ‘eccesso di disponibilità’. Il fenomeno è sicuramente più diffuso, anche per la sua natura meno introspettiva e personale rispetto al rischio di isolamento. Per esempio, nel 2017, l’Università degli Studi dell’Insubria ha inaugurato il Giorno dell’indipendenza dalle email, un’iniziativa a cadenza trimestrale, come recita il comunicato, per “condurre un uso ragionevole delle tecnologie ICT” e “tutelare la salute del personale per promuovere la qualità del lavoro, nella consapevolezza che l’eccessivo utilizzo della tecnologia digitale possa influenzare negativamente la salute”. Ecco perché è tanto più importante accompagnare sia i manager che gli smart worker a sviluppare competenze ‘smart’, come Variazioni propone nella fase ‘pilota’. “L’obiettivo è proprio quello di attenuare questi ‘sintomi’ supportando le persone in una nuova organizzazione e gestione del tempo e delle relazioni. Lo smart worker deve affinare, per esempio, la capacità di disconnettersi, cosa che può avvenire solo se c’è da parte sua uno sforzo in senso migliorativo della capacità di comunicare con i propri responsabili o superiori”, spiega Visentini. Non si tratta però di mero senso dell’adempimento: entra in gioco la responsabilizzazione del singolo individuo nei confronti della propria organizzazione, l’impegno a rendere maggiormente visibili i risultati del proprio lavoro, una attitudine a informare i colleghi e il capo sulle attività che stiamo svolgendo, un atteggiamento proattivo nella comunicazione e nel coordinamento; in una parola: il rinforzo dell’accountability. Almeno nel periodo sperimentale diventa cruciale il saper gestire con serenità il proprio tempo, rassicurando la Direzione e il nostro responsabile sulla gestione in autonomia di compiti che verranno portati a termine, anche in un contesto di organizzazione temporale diverso da quello cui eravamo abituati. Così facendo si costruisce e consolida il rapporto di fiducia tra smart worker e responsabile.

L’esito di questo percorso, il cui centro è proprio la ricerca del perfetto equilibrio tra l’essere sempre connessi e l’essere troppo isolati, ha notevoli benefici con ricadute su tutto l’ecosistema dell’organizzazione: aiuta a gestire con la massima efficienza la comunicazione interna e i suoi strumenti così come la pianificazione e l’organizzazione.

 

Uno strumento per il Change management

D’altra parte è la stessa Legge 81 del 2017, che se da una parte non fa riferimento a particolari tutele per il lavoratore dal pericolo dell’isolamento dal contesto lavorativo, all’articolo 19 comma 1, dove sono normate le forme dell’accordo di Smart working, parla di “diritto alla disconnessione”, che, come riporta il testo, deve essere garantito attraverso “misure tecniche e organizzative” nel momento in cui viene stipulato l’accordo tra le parti. È interessante riscontrare come in Francia, dove lo Smart working è stato regolamentato dalla cosiddetta Loi du Travail nel 2016,esista un vero e proprio obbligo per le aziende con un numero di dipendenti superiore a 50 a impegnarsi, tramite accordi interni, per regolamentare il tempo libero del proprio personale dipendente. La normativa transalpina prevede espressamente che non possano essere inviate email, comunicazioni, messaggi o telefonate al di fuori dell’orario di lavoro.

Ma con una legislazione meno stringente, come troviamo nel nostro Paese, è veramente possibile far valere questo diritto? “In tutti gli accordi che abbiamo formulato insieme con le aziende che abbiamo accompagnato e stiamo accompagnando, tale diritto viene ovviamente riconosciuto. ma in pochissimi casi questo viene ben dettagliato. Ci sono alcune eccezioni in cui vengono imposti alcuni limiti alla comunicazione, per esempio vengono ristretti gli orari entro cui è possibile inviare email, in altri casi viene proibito l’accesso al server aziendale, ma sono occorrenze molto rare. Anche dal punto di vista normativo risulta essere molto complicato regolare questi aspetti. Ciò su cui ci permettiamo di insistere è che, nell’atto di regolare il diritto alla disconnessione, non venga inibita ai collaboratori la stessa facoltà che viene sancita dalla legge di lavorare per fasi cicli e obiettivi: vietare l’utilizzo del server dopo le 18, potrebbe tutelare qualcuno, ma vincolare qualcun altro che durante il giorno, per esempio, ha scelto di dedicarsi alla famiglia, allo sporto o a qualsiasi altra attività personale senza per questo avere perso di vista i propri obiettivi lavorativi.

Attenzione però, le criticità dell’iperconnessione e dell’isolamento, precisa Visentini non sono esclusive dello Smart working: “Chi non si è mai sentito isolato in ufficio? Chi mi garantisce che, una volta timbrato il cartellino d’uscita alle 18 io non possa essere tempestato di email?”. Ha recentemente fatto scalpore un report sugli usi e costumi del lavoro in Danimarca. Stando a quanto raccontato, infatti, la media settimanale di ore lavorate nel Paese scandinavo si attesta a circa 37, concentrate unicamente negli orari stabiliti da contratto. La permanenza oltre questi termini è infatti considerata sintomo di scarsa professionalità e capacità organizzativa, allo stesso modo email o telefonate effettuate al di fuori da questi parametri temporali si ripercuotono negativamente sulla reputazione della persona che le effettua. Questi semplici fatti hanno fatto discutere molto sul gap culturale tra Roma e Copenaghen, una distanza che sicuramente non potrà essere colmata in breve tempo. Lo Smart working potrebbe rivelarsi decisivo in questo avvicinamento, allo stato attuale, però, l’unico vero modo per garantire il diritto alla disconnessione è attraverso il corretto processo di formazione e di acquisizione di competenze che avviene durante il progetto pilota, spiega Visentini. “Sono proprio skill trasversali che non sono solo decisive nel creare un rapporto funzionante tra smart worker e ufficio, ma risultano molto utili anche all’interno del luogo di lavoro stesso”. È sicuramente uno degli aspetti più interessanti dell’implementazione dello Smart working: sprona il cambiamento a tutti i livelli organizzativi oltre a promuovere team building e coesione. Le persone coinvolte fanno un grande sforzo di accountability. Il lavoro agile perciò si rivela come un grande motore di Change management: “Il rischio di rimanere isolati e quello dell’iper-connessione sono semplicemente due estremi, due pericoli che dobbiamo avere il coraggio di affrontare se vogliamo trovare delle nuove strade da percorrere”. Dove i percorsi di ‘ieri’ erano dettati e normati dalla legge, basti pensare a sistemi come il cartellino spesso catalizzatore di fenomeni come il presenteismo, lo Smart working oggi si propone come strumento di crescita nell’ambito gestione dei rischi: aiuta a riconoscerli e a evitarli, portando valore a tutta l’impresa.

 

da Edizione Este, Persone & Conoscenze - Novembre 2018

 

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