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Lavoro Agile nelle PA: a che punto siamo?

Un’occasione di cambiamento organizzativo attraverso competenze e comportamenti nuovi

Se alcuni degli stereotipi che vengono associati alla Pubblica Amministrazione sono assolutamente confutabili (ad esempio il numero di dipendenti pubblici in Italia è inferiore rispetto alla media europea, l’assenteismo è superiore a quello delle aziende private ma di pochi punti percentuali), su altri non si può negare che ci sia ancora strada da fare (meritocrazia, competenze, logica dell’adempimento, efficienza).

I dati che abbiamo raccolto da parte di 40 Pubbliche Amministrazioni negli ultimi 18 mesi -attraverso il nostro indice di misurazione Smart Index - disegnano una situazione sostanzialmente sfavorevole al Lavoro Agile in tre aree su quattro.

(Valori espressi da 1 a 10)

La percezione di evidenti risparmi economici, sia per le Amministrazioni che per il personale coinvolto, è un ottimo punto di partenza, che può favorire la percezione di reciproca soddisfazione, in ottica win-win.

 

La situazione appare incoraggiante sotto il profilo organizzativo: luci (numerose attività svolgibili in luoghi e tempi flessibili) e ombre (vincoli tecnologici e di misurazione della performance) presuppongono la necessità di investimenti e innovazioni nei modi di lavorare. In coerenza con questa visione, la Direttiva Madia, dedica ampio spazio alla descrizione della impostazione degli aspetti organizzativi nel Lavoro Agile, considerandolo un aspetto centrale del processo organizzativo in atto (in particolare sotto la responsabilità dei dirigenti, che saranno valutati anche per il raggiungimento di tale obiettivo).

 

Le debolezze riguardano certamente il livello di cultura aziendale (presenzialismo, relazioni non basate sulla fiducia, propensione del management). Anche in questo caso, la Direttiva denuncia una buona consapevolezza di queste criticità e spinge in modo esplicito sulla impostazione di un profondo cambiamento organizzativo attraverso un approccio nuovo, alternativo, votato alla fiducia e al raggiungimento dell’obiettivo.

 

Infine, paradossalmente l’area percepita come di maggiore criticità è quella normativa, della regolazione. La presenza di forme flessibili di lavoro in accordi sindacali e il potenziale impatto del lavoro agile sulla contrattazione con le parti sociali sono stati valutati come difficoltosi, spesso descritti come scarsamente percorribili e non considerati come una potenziale opportunità di cambiamento e innovazione.

 

Entrando nel merito di alcuni specifici risultati, non sorprende la percezione dei compilanti di grosse carenze sui pre-requisiti culturali del Lavoro Agile nelle pubbliche amministrazioni.

 

L’unico indice che supera in modo deciso la “sufficienza” è “L’interesse del personale per lo Smart Working”. I compilanti sono certi che una buona parte dei dipendenti pubblici siano interessati al Lavoro Agile (anche se non si conosce se questo interesse sia stato rilevato con strumenti ad hoc - qualitativi o quantitativi o se invece sia un dato che è stato raccolto solo sulla base della percezione dei compilanti). Questo indice spesso va di pari passo con la percezione di un vantaggio del Lavoro Agile soprattutto per le persone, e va in effetti messo in correlazione con gli indici economici, sulla percezione di possibili vantaggi per le persone e per l’azienda.

 

Il basso risultato relativo all’interesse e propensione della classe manageriale riflette la contrarietà o comunque la poca sensibilità di dirigenti e funzionari verso il Lavoro Agile. L’interesse e la propensione delle figure di responsabilità è senz’altro uno degli aspetti di maggiore criticità per il successo delle sperimentazioni. Essendo un processo di cambiamento, se questo non viene favorito, comunicato e sperimentato dai leader, c’è il forte rischio di fallimento, non comprensione, non accettazione.

 

Ma il dato decisamente più critico riguarda la presenza fisica: il presenzialismo, ovvero il comportamento di chi passa molte ore sul luogo di lavoro, indipendentemente dall’effettivo carico di lavoro, con l’obiettivo di essere presenti e quindi visti da colleghi e responsabili. Questo è senz’altro uno degli aspetti più delicati della cultura manageriale italiana. Sono numerose le ricerche che dimostrano che la produttività in Italia non supera quella di paesi dove le ore lavorate sono inferiori (World Economic Forum, 2018). Eppure ancora oggi, e soprattutto nelle organizzazioni pubbliche, l’essere presenti è una caratteristica del lavoro alla quale si attribuisce una importanza sostanziale.

 

I compilanti ritengono inoltre che gli uffici risorse umane e il management abbiamo una conoscenza delle esigenze della popolazione aziendale solo parziale. Questo dato si associa a due aspetti da evidenziare: spesso non ci sono strumenti di rilevazione periodica del punto di vista dei lavoratori e delle lavoratrici (esempio analisi di clima) e la classe dirigente non sempre riconosce le esigenze delle persone come un valore.

 

Anche le tecnologie non sembrano essere del tutto soddisfacenti dal punto di vista dei compilanti: la strumentazione tecnologica necessaria al lavoro agile (che solitamente è costituita da computer portatile e smartphone) in molti casi non è già disponibile per il personale, pertanto una delle grandi preoccupazioni è l’investimento economico necessario per l’acquisto (o il noleggio). Ma non solo, in molti casi la preoccupazione è anche legata alla possibilità di connessione e di accesso ai dati aziendali da remoto.

 

Da ultimo continua invece ad avere una notevole rilevanza invece la questione sicurezza sul lavoro in regime di Smart Working. Per prepararsi al Lavoro agile è necessario predisporre una serie di materiali ad hoc (accordo individuale e informativa sulla sicurezza), ma anche aggiornare alcune policy, procedure e documenti aziendali (es.: DUVR, processi per la garanzia della privacy dei dati, ecc.). La percezione è di incappare in potenziali criticità nell’adeguare documenti e procedure per la sicurezza sul Lavoro. Ciò è strettamente collegato alla dichiarazione di scarsa conoscenza della normativa stessa. Ma non è da sottovalutare anche che la cosiddetta Direttiva Madia, applicabile a tutte le Pubbliche Amministrazioni, è decisamente più prudenziale e dettagliata, rispetto alla Circolare INAIL (n.48 del 2 novembre 2017) e quindi è potenzialmente più complessa da adempiere.

 

Rispetto al quadro presentato il lavoro da fare è tanto, ma riteniamo che la proposta metodologica contenuta nella Direttiva Madia stessa vada nella giusta direzione, invitando alla costruzione di percorsi di change management fortemente strutturati che partano da analisi accurate e si sviluppino attraverso comunicazione, co-progettazione e misurazione periodica dei risultati di progetti sperimentali.    

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